Haier, công ty Trung Quốc tiên phong khai phá thị trường toàn cầu

quốc tế hóa xảy ra khi công ty mở rộng hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), hoạt động sản xuất, hoạt động bán hàng và các hoạt động kinh doanh khác vào thị trường quốc tế.

Ở nhiều công ty lớn, quốc tế hóa có thể diễn ra tương đối liên tục, với việc công ty thực hiện các giai đoạn kế tiếp nhau với các dự án mở rộng ra nước ngoài khác nhau, theo từng bước tăng dần, trong một khoảng thời gian nhất định theo tuần tự.

Các nỗ lực phản ứng (hay các yếu tố kéo) chỉ ra rằng công ty phản ứng với các áp lực hoặc mối đe dọa ở thị trường nội địa hoặc ở thị trường nước ngoài và điều chỉnh bằng cách thay đổi các hoạt động theo thời gian.

Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNNVV), quốc tế hóa thường là một quá trình tương đối rời rạc; trong đó nhà quản lý xem mỗi dự án quốc tế hóa là câc hoạt động riêng biệt. Trong giai đoạn tiền quốc tế hóa, các nhà quản lý DNNVV sẽ thu thập nhiều nguồn thông tin để có đủ kiến thức chuẩn bị cho quá trình quốc tế hóa của công ty.

Mục tiêu cơ bản trong kế hoạch khai phá thị trường quốc tế tại hầu hết các công ty là nhằm để kiếm tiền, mục tiêu này được phân chia thành: mục tiêu mang tính chủ động (các yếu tố đẩy) và mục tiêu phản ứng (các yếu tố kéo). Mục tiêu chủ động nhằm nói đến các động lực nhằm cố gắng thay đổi chiến lược của công ty, dựa trên mối quan tâm của việc khai thác các năng lực độc đáo (ví dụ: kiến thức công nghệ đặc biệt) hoặc khả năng thị trường mà công ty tích lũy được. Chẳng hạn, Apple khai thác thị trường nước ngoài bằng khả năng sáng tạo không ngừng trong đổi mới va phát triển sản phẩm của mình.

Chiến lược "go global" của Haier

Tập đoàn Haier, nhà sản xuất thiết bị gia dụng ở Trung Quốc, đã gần phá sản khi ông Zhang Ruimin được bổ nhiệm làm giám đốc nhà máy vào năm 1984, ông là người thứ tư trong năm được bổ nhiệm vào vị trí giám đốc. Chính Zhang Ruimin đã dẫn dắt công ty phát triển thành đơn vị sản xuất thiết bị gia dụng lớn thứ 4 thế giới và giúp doanh thu bán hàng của tập đoàn Haier đạt hơn 17,8 tỷ USD trong năm 2008. Một trong những lý do làm nên sự thành công cho Haier chính là những quyết định thâm nhập thị trường toàn cầu của công ty với cả các động lực đẩy và yếu tố kéo.

Trước viễn cảnh thị trường trong nước phát triển và bão hòa, nhiều công ty Trung Quốc và Ấn Độ bắt đầu chiến lược "go global". Ảnh: jllapsites.com.

Động lực đẩy (hành động chủ động)

Zhang Ruimin vốn là người có tư duy quốc tế hóa từ những giai đoạn đầu phát triển Haier. Năm 1984, ngay sau khi làm việc tại nhà máy, ông đã giới thiệu công nghệ và thiết bị từ Liebherr, một công ty của Đức, để sản xuất một số thương hiệu tủ lạnh phổ biến ở Trung Quốc.

Đồng thời, ông tích cực mở rộng hợp tác với Liebherr bằng cách sản xuất tủ lạnh dựa trên các tiêu chuẩn kỹ thuật sau đó bán lại cho Liebherr như một cách để Zhang Ruimin thâm nhập vào thị trường Đức. Năm 1986, giá trị xuất khẩu hàng hóa của Haier lần đầu tiên đạt 3 triệu đô la Mỹ. Zhang Ruimin sau đó đã nhận định về chiến lược này: "Xuất khẩu để kiếm ngoại hối là điều cần thiết vào thời điểm đó".

Khi Haier đầu tư vào một nhà máy ở Hoa Kỳ, Zhang Ruimin nghĩ rằng công ty đã đạt được lợi thế về địa điểm bằng cách thành lập các nhà máy ở nước ngoài để tránh thuế quan và giảm chi phí vận chuyển. Lợi thế của hoạt động tự sản xuất và quản lý các dịch vụ đã đạt được thông qua việc kiểm soát các dịch vụ và tiếp thị/phân phối, lợi thế sở hữu cũng đạt được bằng cách phát triển các khả năng thiết kế và hoạt động R&D thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực địa phương chất lượng cao.

Phát triển toàn cầu vừa là giải pháp chủ động vừa là giải pháp phản ứng tình thế. Ảnh: cumberland-companies.com.

Động lực kéo (hành động phản ứng)

Bên cạnh việc chủ động tấn công thị trường nước ngoài để xây dựng và phát huy lợi thế cạnh tranh. Sự gia nhập của các nhà sản xuất thiết bị gia dụng toàn cầu vào thị trường Trung Quốc cũng là nguyên nhân buộc Haier phải tìm cách mở rộng quy mô quốc tế. Đặc biệt, kể từ khi Trung Quốc gia nhập WTO, hầu hết các đối thủ cạnh tranh quốc tế đều đầu tư vào Trung Quốc và thành lập các công ty sở hữu toàn phần. Chiến lược phòng thủ tốt nhất cho Haier lúc này là có mặt tại tất cả thị trường của các đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên, sự bão hòa của thị trường thiết bị gia dụng Trung Quốc, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, là một động lực chính để Haier quyết định "go global". Sau cuộc chiến về giá từ giữa những năm 1990, của mảng sản phẩm này kế tiếp mảng sản phẩm kia, vào cuối năm 2000, thị phần của Haier tại Trung Quốc về tủ lạnh, tủ đông, máy điều hòa không khí và máy giặt đã lần lượt đạt 33%, 42%, 31% và 31%. Do đó, tiềm năng phát triển ở thị trường nội địa bị hạn chế đi rất nhiều.

Một trong những yếu tố bên ngoài quan trọng tác động đến chiến lược quốc tế hóa của Haier là những quy định về quốc tế hóa và phát triển mảng tài chính của chính phủ nước này. Với tư cách là thành viên của sân chơi quốc tế, Haier sẽ có các đặc quyền lớn mà các công ty Trung Quốc khác không thể có được.

Chẳng hạn: Haier đã được chấp thuận thành lập một công ty tài chính, trở thành cổ đông lớn của một ngân hàng thương mại khu vực và thành lập một dự án liên doanh với một công ty bảo hiểm Hoa Kỳ. Nếu không theo đuổi tích cực hoạt động quốc tế hóa cũng như vị trí thống lĩnh trong lĩnh vực thiết bị gia dụng tại thị trường nội địa, thông thường nhà sản xuất sẽ không thể nhận được sự chấp thuận để tham gia vào lĩnh vực tài chính.